Nieważne, jak błyskotliwy masz umysł albo strategię. Jeśli działasz solo, zawsze przegrasz z tymi, którzy działają w zespole.
Reid Hoffman, autor tej tezy, jak mało kto ma prawo do podobnych twierdzeń. Jest współtwórcą LinkedIn, największego na świecie społecznościowego serwisu ułatwiającego kontakty zawodowo-biznesowe, które skutkują najczęściej powstawaniem nowych zespołów.
Ma rację, jednak jego wypowiedź nie jest do końca kompletna. Zbudowanie zespołu to nie taka prosta sprawa. Zwłaszcza na początku biznesu, gdy wyrzeczenia i ciężka praca częściej się pojawiają niż nawet drobne sukcesy.
Gdy zespół ma to „coś”
Na pytanie, co sprawia, że niektóre zespoły mają większe szanse na sukces niż inne, próbowali odpowiedzieć już od dawna naukowcy z Human Dynamics Laboratory, jednostki badawczej Instytutu Technologicznego w Massachusetts (MIT).
– Po wielu latach obserwacji zaczęliśmy intuicyjnie wyczuwać, które zespoły mają to „coś”. Wydawało się, że w największym stopniu determinuje to sposób, w jaki ludzie komunikują się ze sobą – pisał w 2012 roku na łamach „Harvard Business Review” szef grupy badaczy Alex Pentland. Ten amerykański naukowiec informatyk fascynował się zagadnieniem również z osobistych przyczyn. Sam był przedsiębiorcą, który nieraz stawał przed wyzwaniem zbudowania skutecznego zespołu.
Badacze rozpoczęli badania na większą skalę. Zamiast zwykłej obserwacji tym razem zastosowali technologię gromadzącą i przetwarzającą ogromną liczbę danych (Big Data). Wymyślili coś w rodzaju identyfikatorów, które rozdawali członkom badanych zespołów, aby nosili je przy sobie non stop przez około sześć tygodni.
Identyfikatory były wyposażone w sensory, które zbierały bardzo szczegółowe informacje – ton głosu, liczbę i dynamikę wykonywanych gestów, liczbę wypowiadanych słów, sposób słuchania, przerywania innym, liczbę bezpośrednich kontaktów z każdym z pozostałych członków zespołu itd. Około 100 jednostek danych na minutę.
Przez siedem lat gromadzili informacje z 21 organizacji, w któryche badaniu poddano około 2,5 tys. osób. Następnie opracowali wzory zachowań komunikacyjnych i zestawili je z biznesowymi wynikami, jakie osiągały zespoły. Na tej podstawie odkryli, czym jest to „coś”.
– Po przeprowadzeniu tych badań wiemy, jaki czynnik decyduje o przewadze grupy nad innymi. Możemy przewidzieć dziś, jakie wyniki osiągną zespoły, na podstawie samych danych, nawet nie spotykając się z ludźmi – wyjaśnia Alex Pentland.
I nieważne, czy chodzi o call center, zespół zajmujący się innowacjami w swojej branży, zespół małej firmy, grupę sprzedawców, czy top menedżerów. Każdy dobry zespół odznacza się tymi samymi cechami.
Energia, zaangażowanie, ciekawość
Po pierwsze – energia. Liczba i jakość wzajemnych kontaktów. Suma odpowiedzi na pytania, przytaknięcia głową, e-maile, kontakty telefoniczne, a nawet zwrócenie się w stronę rozmówcy. To wszystko rejestrowały zastosowane urządzenia. W efekcie naukowcom udało się stworzyć ranking zachowań, które sprzyjają wysokiemu poziomowi energii.
Największe znaczenie mają bezpośrednie kontakty, potem rozmowy telefoniczne i wideokonferencje. Najmniej energii w zespole wytwarzają natomiast e-maile. W ogóle pisanie. Niby wszyscy zdają sobie z tego sprawę, ale teraz zostało to poparte masą faktów.
Po drugie – zaangażowanie. Jest największe, gdy relacje każdego członka zespołu z każdym innym członkiem zespołu odznaczają się tą samą wysoką energią. Liczba bezpośrednich kontaktów, rozmów telefonicznych, odpowiedzi na pytania, e-maili i innych form komunikowania się wszystkich ze wszystkimi jest na mniej więcej równym, wysokim poziomie.
Po trzecie – otwartość na inne zespoły. Nawiązywanie kontaktów z ludźmi z zewnątrz. Efektywne zespoły nie są zamknięte. Szukają inspiracji poza swoim światem. Chętnie korzystają z bodźców na zewnątrz do usprawnienia własnej pracy. To szczególnie ważna zasada dla zespołów pracujących nad innowacyjnymi projektami.
Oczywistość poparta dowodami
Nie jest łatwo utrzymać wszystkie te trzy wskaźniki na wysokim poziomie. Zazwyczaj im większe zaangażowanie, tym mniejsza otwartość na relacje z ludźmi z zewnątrz. Ale żeby zespół odniósł sukces, te trzy czynniki muszą występować łącznie i równie intensywnie.
– Ludzie mówią nam: energia, zaangażowanie, otwartość – przecież to oczywiste. Wiedzą to wszyscy, którzy na własnej skórze przekonali się, jak trudno zbudować zespół. Nie odkryliście Ameryki. Może nie, ale mamy mocne dowody potwierdzające tę „ludową mądrość” – mówi Alex Pentland.
Warto więc również słuchać doświadczonych praktyków. W internecie i gazetach dla przedsiębiorców dużo jest dobrych rad doświadczonych biznesmenów. Wszystkie historie zaczynają się bardzo podobnie. Na początku musisz być prezesem, finansistą, kadrowcem i marketingowcem w jednym. Na twojej głowie jest rozwój produktu i biznesu. W końcu jednak przychodzi refleksja, że dalej nie da rady ciągnąć wszystkiego samemu. Trzeba poszukać kogoś do zespołu. A będzie to łatwiejsze, gdy będziemy przestrzegać kilku prostych zasad.
Cztery rady praktyków
Mark Zuckerberg, założyciel Facebooka, przy wyborze współpracownika zawsze kieruje się tym, czy dobrze się czuje przy danej osobie w luźnej, towarzyskiej atmosferze. Wiele razy publicznie zastanawiał się również nad tym, czy zaakceptowałby tę osobę jako swojego przełożonego, gdyby role się odwróciły.
Nikt nie uniknie długich godzin ciężkiej pracy w nowej firmie. Warto je spędzać w dobrym towarzystwie ludzi, których szanujemy i zawodowo, i prywatnie. To najczęstsza rada, jaką dzielą się publicznie przedsiębiorcy.
Szybko jednak dodają, że sympatia nie powinna wynikać z podobieństwa, pokrewieństwa albo wspólnie spędzonej przeszłości. Trzeba zatrudniać ludzi wywodzących się z innego środowiska. Klepanie się po plecach i przytakiwanie sobie nawzajem nie pomagają w rozwoju biznesu.
Potwierdzają to również badania. Naukowcy z Harvardu przeanalizowali losy 3,5 tysiąca przedsiębiorców, którzy przez trzy dekady (do 2003 roku) zainwestowali w przeszło 12,5 tysiąca firm.
Okazało się, że zaproszenie do stworzenia biznesu osoby, z którą wcześniej chodziło się do szkoły, zwiększa ryzyko bankructwa o 22 procent. Nie jest też dobrze, gdy osoby rozpoczynające biznes wcześniej pracowały w jednej firmie (17 proc.). Wywodzenie się z tego samego środowiska, tej samej branży powoduje, że operuje się podobnymi schematami myślowymi. Im bardziej ludzie się od siebie różnią, tym lepiej biznesowe decyzje stają się dopracowane, bo są analizowane pod wieloma różnymi kątami.
Podobieństwo nie jest też dobre, gdy chodzi o kompetencje. Najlepiej dobierać ludzi o umiejętnościach komplementarnych do naszych. Najsłynniejsze firmy zakładali ludzie o zupełnie różnych zdolnościach. Steve Wozniak był technologicznym geniuszem, a Steve Jobs – marketingowym wizjonerem. Siergiej Brin technologicznym nerdem, zaś Larry Page – racjonalnym twórcą biznesu. Autorefleksja, znajomość swoich mocnych stron i ograniczeń to klucz do efektywnego zbudowania zespołu.
W końcu, gdy myślimy o poszerzeniu zespołu, zwłaszcza na początku powinniśmy kierować uwagę na ludzi ze stabilną sytuacją finansową. Z oszczędnościami albo dodatkowym źródłem dochodów. Rzadko kto zaczyna zarabiać w pierwszym roku działania firmy. Ludzie muszą zdawać sobie sprawę z tego, że będą potrzebne wyrzeczenia.
Gdy można pozwolić sobie na elastyczność w kwestii wynagrodzeń, zarządzanie finansami będzie łatwiejsze. Znalezienie zewnętrznego finansowania może zabrać trochę czasu, dlatego warto mieć w zespole ludzi, którzy są w stanie wesprzeć finansowo. O ile oczywiście mają wystarczającą cierpliwość i wiarę w to, że w końcu pojawią się zyski.
W książce „17 śmiertelnych błędów szefa” Rafała Szczepanika porównuje się tworzenie zespołu do rysowania projektu domu i stawiania fundamentów. Warto zabrać się do tego zadania z głową, żeby potem nie tracić czasu na rozbiórkę i odbudowę.
Źródło – Forbes
