Oto nowe zasady w polskim handlu: albo jesteś markowym liderem, albo poszukaj sobie wsparcia dużego partnera. IKEA, Biedronki czy Tesco. Dzięki współpracy z sieciami handlowymi nawet w takiej niszy jak produkcja świec można zbudować zyskowne międzynarodowe przedsiębiorstwo.
Krzysztof Jabłoński, prezes produkującej świece firmy Korona, jest w doskonałej formie. Uśmiechnięty, wyluzowany, nie stroni od imprez z gwiazdami show-biznesu czy sesji zdjęciowych w kolorowych magazynach. Po pięćdziesiątce wyleczył się z pracoholizmu. I może się dziś śmiać z nieudanego debiutu giełdowego sprzed dekady.
Po pieniądze na warszawski parkiet z ambitnymi planami na przyszłość szło wtedy wielu. Był początek hossy. Ale inwestorzy nisko wycenili wartość Korony. Powód? Zbyt duże uzależnienie od jednego odbiorcy, szwedzkiej sieci IKEA. W tamtym okresie do sklepów z meblami skandynawskiego giganta, z jego logo, trafiało prawie 80 proc. świec wyprodukowanych w wieluńskiej fabryce firmy. To budziło obawy, że nagłe wycofanie się zleceniodawcy wpędzi spółkę w kłopoty. Korona zrezygnowała z giełdy i sfinansowała rozwój kredytami. I wyszło jej to na dobre. Ostatecznie nie tylko nie popadła w kłopoty, ale zyskała nowych międzynarodowych odbiorców i powiększyła się o drugą fabrykę – w hrabstwie Pulaski, w Stanach Zjednoczonych.
– To współpraca z IKEA zrobiła z Korony firmę, którą jest dziś. Stanowiła najlepsze możliwe referencje przy poszukiwaniu kolejnych zleceniodawców. Nie było mi łatwo zrezygnować z mojej marki na rzecz private label, ale ten model biznesowy okazał się o wiele bardziej perspektywiczny i bezpieczny – tłumaczy dziś Krzysztof Jabłoński.
W 2013 roku jego spółka sprzedała sieciom handlowym IKEA, Wal-Mart i Tesco w Europie i USA świece zapachowe za 354 mln zł. Zysk netto sięgnął 14,7 mln złotych. Wysoka rentowność firm produkujących na zlecenie sieci handlowych nikogo nie powinna dziwić. Marża brutto jest znacznie niższa niż w przypadku produktów markowych (40–60 proc. przy ok. 20 procentach w private label), ale można zapomnieć o wydatkach na marketing i wielu innych problemach, z którymi zmagają się markowi konkurenci. Dla najlepszych niemal w całości przekłada się ona na ostateczny zysk.
– Nie mam zapasów w magazynie ani zwrotów towaru. Zgodnie z umowami z sieciami to, co wyprodukujemy, musi być odebrane – zachwala Jabłoński.
Strategię producenta na zlecenie w ostatniej dekadzie wybrało wielu polskich przedsiębiorców. Ci z nich, którzy nauczyli się kontrolować koszty, wykazali się elastycznością, nadążali z realizacją zamówień dla ekspansywnych zleceniodawców, a przede wszystkim pogodzili się ze sprzedażą pod cudzą marką, mogą sobie gratulować sukcesu.
Umieszczanie na produktach logo Tesco, Lidla, Carrefoura, Rossmanna czy Biedronki to już nie wstyd, lecz oznaka przystosowania do szybko zmieniających się realiów na trudnym rynku detalicznym. Może to i mało ambitna, ale skuteczna strategia, bo dzięki niej producenci private label szybko zwiększają obroty i na plecach międzynarodowych korporacji wychodzą ze swoimi produktami za granicę.
A jest o co walczyć. W zamożnej Szwajcarii produkty z logo sieci stanowią 53 proc. sprzedaży na rynku FMCG, w Wielkiej Brytanii czy w Niemczech, gdzie na półkach dyskontów i supermarketów można też znaleźć wyroby private label z Polski, ten udział przekracza 40 procent. Polacy wydali na nie w 2014 roku 21 mld złotych (dane: Nielsen) i szybko przyswajają sobie zwyczaje zakupowe sąsiadów.
– Polscy producenci z branży FMCG mogą sobie inwestować w tradycyjne marki, ale rynek lokalny się nie rozciągnie. Udziały będą im, z jednej strony, zabierać marki międzynarodowe, a z drugiej – private label. Tymczasem producenci marek prywatnych traktują rynek lokalny jak punkt wyjścia. Budują tu tylko moce produkcyjne. Dla nich przyszłością jest świat – tłumaczy Ryszard Wojtkowski, partner w funduszu Resource Partners.
Jeszcze dziesięć lat temu na doroczny zjazd dostawców dla sieci Biedronka ponoć nie wypadało przyjechać zbyt dobrym samochodem. Ostatnio właściciele firm współpracujących z tym największym w kraju dyskontem wahają się raczej, czy udać się na spotkanie nowym porsche, czy może wybrać helikopter. Jak w każdej plotce, i w tej krążącej w branży spożywczej jest z pewnością ziarno prawdy. Nie da się zaprzeczyć, że polscy producenci nie utożsamiają już sieci handlowych z wyzyskiem i prostą drogą do upadłości.
Współpracę z Biedronką bardzo sobie chwali Kazimierz Pazgan, nazywany „królem kurczaków” właściciel firmy Konspol, nr 24 na tegorocznej liście najbogatszych Polaków „Forbesa”. Był jednym z pierwszych polskich producentów żywności, któremu współpracę zaoferował koncern Jerónimo Martins, właściciel dyskontów. Dziś 30–35 proc. z niemal miliarda złotych rocznych przychodów Konspolu stanowią dostawy do tej sieci handlowej: parówki, kabanosy, kiełbasy – wszystko z kurczaka.
Nie każdy byłby w stanie nadążyć z produkcją dla sieci, która w ciągu ostatniej dekady zwiększyła liczbę sklepów z 720 do niemal 3 tysięcy. Pazgan dał radę, ale podkreśla, że to wymagający partner.
– Wcześniej tak wyśrubowane kryteria miał chyba tylko McDonald’s. Mamy niezapowiedziane audyty co najmniej raz w miesiącu, bo jakość sprawdzana jest na bieżąco. I oczywiście walczą nieprawdopodobnie o obniżanie cen, ale my możemy sobie na to pozwolić ze względu na rozmiar zamówień. Do tego z siecią rozliczamy się na czysto. Nie ma opłat półkowych, dodatkowych kosztów – tłumaczy Kazimierz Pazgan.
Po wielu latach obecności w Biedronce Konspol pod logo sieci może nawet umieszczać nazwę swojej firmy, ale ma to sens tylko w Polsce. Za granicą polskie produkty spożywcze mają szansę sprzedawać się masowo jedynie jako private label.
Jednym z ważniejszych rynków eksportowych dla Konspolu jest Wielka Brytania. Tam w sklepach Tesco, Asda czy Sainsbury’s wyroby z kurczaków przerabianych w Nowym Sączu pod cudzym logo sprzedają się dobrze, ale Pazgan nie ma złudzeń, że bez dużego partnera nie odniósłby sukcesu.
– Zachodnim konsumentom żywność „made in Poland” kojarzy się niestety jak najgorzej, i to mimo że jakościowo nasze produkty są o wiele lepsze od niemieckich czy francuskich. Tyle że liczą się przyzwyczajenia klienta. Sieci same nam sugerują, że pod ich marką mamy szansę sprzedać znacznie więcej. I tak jest rzeczywiście – podkreśla prezes Konspolu.
Eksport na zachodnie rynki to ambicja większości producentów private label. Klasyczna droga do sukcesu w tej branży to kontrakt z dużą lokalną siecią, taką jak Biedronka, która pozwoli zbudować skalę, następnie umowy z sieciami zagranicznymi, które po udanej współpracy w Polsce zamówią też produkty na rynek Europy Wschodniej, by na końcu wprowadzić polskiego producenta do Niemiec, Francji czy Wielkiej Brytanii. Co zaradniejsi sami walczą o kontrakty zagraniczne, wspierając się referencjami sieci z polskiego rynku.
Taką drogę przeszły Zakłady Przemysłu Cukierniczego Otmuchów. Przed debiutem na warszawskiej giełdzie pod koniec 2010 roku ponad 70 proc. przychodów firmy pochodziło z kontraktów z Biedronką, m.in. na ptasie mleczko.
To dzięki zmianie modelu biznesowego pod koniec lat 90. ten były państwowy zakład nie tylko przetrwał problemy finansowe, ale wciąż się rozwija. Z przestarzałej manufaktury zmienił się w nowoczesne przedsiębiorstwo produkujące nie tylko na zlecenie sieci, ale i międzynarodowych marek. W 2014 roku, przy 279 mln złotych przychodów, spółka z Otmuchowa wypracowała 9,4 mln złotych zysku netto.
– Dziś w portfelu marki własne ma każdy. Potencjał tego rynku jest ogromny i wierzę, że produkty private label staną się najsilniejszymi markami globalnymi. Dla kogoś, kto kupuje np. żelki pod marką prywatną w ogólnoeuropejskiej sieci, już dziś produkt ten jest porównywalny z mocnym globalnym produktem brandowym. Dorównując mu jakościowo poprzez niższą cenę, staje się bardziej popularny, wzmacnia swoją rozpoznawalność. I to się będzie utrwalało – mówi Mariusz Popek, prezes ZPC Otmuchów.
Pod względem strategii Otmuchów przypomina duński Gumlink czy niemieckie Refresco (do niedawna liderzy rynków lokalnych, a dziś najwięksi europejscy dostawcy dla sieci handlowych, produkujący m.in. dla Wrigley Company i większości koncernów napojowych). Oprócz kontraktów z sieciami w Polsce i za granicą firma podpisuje również umowy B2B – na produkcję płatków śniadaniowych na rynki europejskie z Danone i żelków farmaceutycznych Vibovit z Procter & Gamble.
Ale miłośnicy tradycyjnych marek nie muszą załamywać rąk. Co do tego, że mimo rosnącej popularności marek własnych tradycyjne brandy nie zginą, przekonany jest Krzysztof Pawiński, prezes Maspeksu.
– Nie ma takiego rynku, na którym funkcjonowałyby tylko produkty z segmentu private label lub wyłącznie produkty brandowe. Jest grupa nabywców, dla których najistotniejsza jest cena, i właśnie oni często wybierają produkty z segmentu ekonomicznego, ale jest również grupa konsumentów, dla których atrybutem przy wyborze zawsze będzie marka – mówi.
Siła marek własnych to jednak rynkowy fakt i tylko osoby spoza branży mogą krzywić się na hasło „private label”, kojarząc je jedynie z tanią siłą roboczą i zbijaniem cen do minimum. Największe firmy z branży wierność zleceniodawców zdobywają przede wszystkim dzięki nowoczesnym maszynom, innowacjom i terminowości.
W wieluńskiej fabryce Korony maszyny są obsługiwane w systemie czterozmianowym, siedem dni w tygodniu. Produkcja i wydajność rosną, ale to nie tania siła robocza jest przewagą konkurencyjną firmy. Gdyby tak było, Korona już dawno przegrałaby w wyścigu z chińskimi dostawcami. Zamiast tego każdego roku Jabłoński i jego wspólnicy inwestują 5,5 mln złotych w badania i rozwój i kolejne 20 mln złotych w nowoczesne maszyny. Wiele taśm kupowanych jest na potrzeby konkretnego klienta. Wszystko ma chodzić jak w zegarku.
– Każde 5 minut przestoju maszyny, która produkuje 100–200 tysięcy świec na godzinę, to w skali roku duży koszt. Jeśli ktoś się decyduje na private label, musi się z tym liczyć – tłumaczy Krzysztof Jabłoński.
Także ze względu na swoich największych klientów – IKEA oraz Wal-Mart, zdecydował się zainwestować 21 mln dolarów w nową fabrykę w Stanach Zjednoczonych. Liczy na to, że dzięki niej przychody Korony w ciągu pięciu lat skoczą do miliarda złotych. Bez międzynarodowych odbiorców nigdy by mu się to nie udało, bo to sieci rządzą dziś handlem na całym świecie.
Źródło – Forbes
